苏宁梯队选拔,苏宁竞争

1.你们觉得国足适合本土教练，还是适合国外教练？

2.苏宁易购的发展历程

3.苏宁人力资源管理的有效手段

4.苏宁电器的发展史

“1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范、引进和培养人才最多的专项人才工程，目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学应届毕业生在2～3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗实习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系，专门成立“1200工程”项目组，全面负责“1200员工”的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用，实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。

你们觉得国足适合本土教练，还是适合国外教练？

中超A组积分。

虽然2020赛季的中超联赛以赛会制加上几乎空场的形式进行，但这并不影响最近几年联赛的整体格局：

广州恒大、上海上港和北京国安依然是顶尖三家俱乐部，而山东鲁能、江苏苏宁位于第二梯队。

而要说本赛季中超至今留给外界印象最深的话题，裁判所引发的争议绝对排名第一。至于外界期待的本土球员，只能说虽然偶有亮点，但还缺少持续表现。

中超B组积分。

淘汰赛如何确保公平？

从最初傅明执法申花和大连比赛的争议点球判罚，到随后马宁在重庆和泰达比赛中对于门将在扑救点球过程中明显提前移动的漠视，直至张雷在上港和国安的焦点大战中几次判罚尺度的不统一……裁判问题终于引爆中国足坛舆论场。

这期间，还不算石祯禄、马力和顾春含等人的一些明显失误，裁判判罚可以说是引发众怒。

要知道，马宁、傅明和张雷已经是中超联赛中水平最高裁判的代表了，如果他们都在比赛中存在明显的判罚失误，那中国裁判现在到底是什么水平？

国安官方送给裁判两个字。

为了平息外界对于裁判的争议，此前裁委会相关负责人在接受新华社采访时特地提到，虽然中国裁判员的整体水平仍有待提高，但也有个别裁判此前在亚足联旗下的比赛中有着不错的表现，进入了亚足联的考察视野。

“根据亚足联的裁判评分系统，有一名中国裁判有机会通过亚足联的选拔，吹罚2022年卡塔尔世界杯。还有一名裁判有希望担任VAR裁判。”

石家庄外援穆里奇赛后抗议主裁金京元。

思想层面是否可靠？是否有能力执法世界杯？那是后话，对于球迷，尤其是16家中超联赛俱乐部来说，最大的希望，莫过于一个尽可能公平的第二阶段比赛环境——要知道，那可是事关最后的冠军和保级。

问题是，经历了可以说令人绝望的第一阶段表现后，裁判如何能够在第二阶段拿出有说服力的表现？

北京国安外援巴坎布质问裁判。

韦世豪受伤，太可惜

第一阶段14场比赛打完，打进11球的巴坎布和马尔康并列射手榜第一，射手榜前九名（至少打进7球）都被外援把持，韦世豪和郜林分别打进6球和5球，是仅有的两位可以打进5球以上的本土球员。

当然，射手榜第一的位置，原本完全可能是韦世豪占据。

联赛第五轮，替补出场的韦世豪打进两球帮助恒大3-1击败建业，当时韦世豪就已经交出了前5轮6球的优异数据，但之后因为肌肉拉伤，韦世豪就始终没有进入过比赛大名单， 否则以韦世豪场均超过1.2球的效率，恐怕14场比赛打完进球数可能会超过15球。

中超次轮，韦世豪在比赛中进球庆祝。

自从武磊带着中超冠军和最佳射手留洋后，外界就一直期待下一位可以在中超联赛独当一面的本土球员，韦世豪也绝对打出了身价。

从2019赛季开始，在卡纳瓦罗的帮助下，韦世豪已经渐渐有了本土第一人的感觉，但本赛季不期而遇的伤势，还是打断了其上升通道。

而郜林、荣昊两位昔日恒大旧将本赛季在进球数据上也有焕发第二春的感觉；上港的中后场多面手王燊超一度在进球和助攻上都有很好的贡献；而最近几场比赛改打前锋的毕津浩，通过四个进球帮助申花抢下了最后一张晋级前八的门票……

彭欣力助攻，毕津浩破门。

是的，多少有些零敲碎打的感觉，况且这也都是一些老面孔，没有太多新意。

新人们的总体表现，只能说亮点不多，胡靖航打进3球创造了个人中超进球最多的赛季，而鲁能小将郭田雨在本赛季表现出了明显的进步。

中国足球一直期待本土优秀前锋的出现，郭田雨有潜质，但中锋这个位置，要和优秀洋枪抢饭碗，不确定性实在太多。

天津泰达一胜难求，外援阿奇姆彭多次罚丢点球。

泰达，能不能钻赛制漏洞？

联赛第一阶段，要说最令人失望的球队，那莫过于天津泰达。16支球队中，只有泰达一场没赢，连平局都只有三场比赛，输球场次高达11场。

其间，泰达遭遇了一段八连败，追平了顶级联赛最长连败纪录 ——多亏打平了缺少穆里奇的永昌，这才没有独享最长连败纪录。

其实，在确定无缘前四名后，像建业、黄海等球队，也都有意识为第二阶段蓄力，在最后几场比赛中对阵容做了一定的保留，但没有球队像泰达那样一场没赢。

早在联赛确定分组赛会制加上争冠组保级组附加赛的赛制后，外界就对这样的赛制是否有漏洞提出了质疑—— 有球队可以第一阶段全败且不进球，然后第二阶段第一轮淘汰赛靠着两个0-0加上点球大战赢球，在全年一球不进，一场不赢的情况下实现保级。

当然这样的描述有些夸张，但泰达的表现，又能强到哪里去？泰达是这些年联赛的保级专业户，有丰富保级经验的他们，能否在保级组第一轮淘汰赛击败深圳？

在几位天津本地媒体人看来，泰达现在真的有些危险——毕竟第一阶段如此摆烂，势必引发不满，要知道如果正常打中超，14场只有3分的球队，是不可能保级的。

今年赛制特殊，要想绝对公平很难，但肯定也不希望有球队利用规则上可能存在的漏洞，顺利实现保级。

泰达已经在自救了，他们先后签下了利马、艾哈迈多夫和波尔图前锋索亚雷斯，至少外援配备上，泰达已经不输给深圳了。接下去，就看丰富的保级经验，是否管用了。

校对：施鋆

苏宁易购的发展历程

我觉得还是本土教练更加适合我们吧，毕竟多大脚穿多大鞋只有我们自己知道，我们用的外教还少吗？最后的结果大家都看的到。

不论性价比，从职业态度来看

我们已经经历了很多外籍教练，现如今也还在使用意大利名帅里皮，但是这些年除了之前的米卢，我们得到了我们想要的成绩了吗？ 先不说外籍教练高昂的工资，就是从职业太度和爱国情怀来看，还是本土教练更靠谱些，而“高薪低能”的外籍教练更像是只会“满嘴跑火车”的江湖骗子。

很多人认为高洪波不如里皮，这点我也承认，但是你们只看到里皮以往的成绩，却没有看到高指导拿着不如里皮十分之一的薪水为国足这帮不成器的家伙操碎了心。

目前国足的局势不是任何一位世界级名帅能够改变的

输球就换帅，换帅还输球，不知何时，国足已经掉入这个无线循环的怪圈之中。

我一直不明白为什么足协领导会认为换了世界级名帅之后，球员停球十米远就会在短时间内变成世界级停球和卸球。

我不否认一个好的教练能够给一个队伍带来质的提升，但是像国足这么多年连自己的一套技战术和打法都没有固定的队伍，你花重金请进瓜迪奥拉这样的顶级教练又会有多大的提升？

就目前的情况来看，足协想通过归化来冲击世界杯，但是冲进世界杯之后我们还是继续摆烂吗？我觉得还是土帅靠谱，足球毕竟不是只要花钱就能踢好的，我们现在需要的是破而后立。

所以：我觉得不断的送钱给外籍教练让国足摆烂，倒不如让了解国足情况的本土教练慢慢带。

中国足球这么多年国外教练也有国内教练也有，但是到目前依然没有任何改变！所以这些都证明中国足球并不是教练的问题。如果要说是国外教练适合还是本土教练适合，当然还是本土教练更加适合中国足球！因为中国足球最终还要靠自己。

首先中国足球目前的基础和实力都是比较落后的，从基础上就已经存在一定的问题！所以即使到了国家队其实还是小学生的水平。这样的的水平请一些高水平的教授或者大腕，来当教练其实就是一种浪费！因为球员水平根本达不到高水平教练的要求，所以就显得没有效果甚至都是徒劳。但是中国足球总是在教练方面大做文章，且屡试不爽！

其次作为本土教练虽然和国外教练有一定的差距，但是他们更了解中国足球以及球员的水平与实力！以目前中国足球的情况，其实国内教练就是最好的选择。因为他们更接地气，更能根据自身情况而进行一些针对性的布置和提高！再说中国足球也不全是教练的问题所以没必要在教练方面大做文章，适合自己的就是最好的。

最后现任国家队专教练里皮也是一个最好的证明，冲击世界杯还要靠归化球员！这就说明中国足球“巧妇难为无米之炊”。所以中国足球教练只是一方面，主要还是球员的问题比较突出！与其这样为什么不能锻炼一下国内教练呢，因为他们才是最适合中国足球的最好选择。

本土和外教都适合中国男足，哪一个有水平都可以去尝试执教。但是现在李铁带国足，还是比较靠谱的。

2021赛季中超联赛进入“倒计时”阶段，在上赛季获得“四大皆空”的广州恒大却低调得让人难以理解。众所周知，广州恒大在多条战线上“折戟沉沙”，赛季结束之后在中超、足协杯和亚冠都无法获得荣誉。随后，郑智担任广州恒大的总经理，卡纳瓦罗被俱乐部“架空”，还传出保利尼奥离队的消息。

如今，广州恒大的发展跟外界预料的截然不同，不仅没有“一鸣惊人”的操作，还让之前的剧情完全相反。郑智不再兼任广州恒大总经理的职位，保利尼奥也将会在本月从巴西返回中国，卡纳瓦罗已经结束了“14+7”的生活，继续执教“广州队”。那么问题就来了，卡纳瓦罗和俱乐部之前闹得那么僵，新赛季会如何带领恒大前进呢？

而在近日，前国足、恒大的助理教练马达洛尼，在接受外媒“全市场”的采访中表示。佛罗伦萨曾联系过卡纳瓦罗，但是年薪太过没有达成共识。但是，恒大主教练在中国的执教将会结束，他会准备好在意大利重新开始。

山东鲁能拿下韩国MVP孙准浩，外界认为他们将会是新赛季的亚冠夺标大热。却因为几年前的一单官司，被亚足联剥夺了亚冠参赛资格。而广州恒大因为受到“中超新规”的限制之下，早就失去昔日的足球锋芒。但是，俱乐部在进行更丰富的调整，力图在如此特殊的时期踢出属于自己的足球精彩。

沈祥福称深足青训总监，9位国字号教练送祝福

这两个赛季中超联赛，如果说进步最大的球队很可能是江苏苏宁，但是最大力投足球的球队必然是深圳佳兆业。而近一年，这一支来自广东足球的元年冠军，在经历了十多年的波折之后，在中超联赛已经换了一个活法。2020年11月，深圳佳兆业聘任前著名国脚陈涛担任深足“精英梯队”的主教练，他在惠州负责带领足球小将们学习足球技艺。

而就在近日，深圳佳兆业更是在青训培养上请到大师级的教练。前中国男足主教练沈祥福成为深圳佳兆业的青训总监，这得益于深足的深耕青训以及长远的未来设计。“重出江湖”之后，他的9位弟子也在网络上发布视频恭贺恩师的新工作。王新欣、杜震宇、王赟、张辛昕、杨智、韩鹏、杜威、宗磊和邵佳一，他们目前正在U18国家队选拔训练营担任教练。他们祝愿沈祥福，身体 健康 ，工作顺利。

正所谓：“车到山前必有路，船到桥头自然直”。

广东足球在20多年的职业足球联赛的长河当中，历尽了风雨。从甲A时期最多四家俱乐部，到之后的没有一家在顶级联赛。如今，广东足球的辉煌再次展现，三支俱乐部成为中超联赛的重要力量。而且，在“中超新规”的限制之下，恒大、富力、深足逆势而行，打造稳如磐石的青训足球为俱乐部和中国足球助力。

二.本土教练与球员磨合更容易，对球员了解更深入。教练安排出来的战术更合理。2009年，高洪波在竟聘上岗的制度下，拿起国足的教鞭。高洪波的执教理念：''战术+团结最重要''他的战术4231阵型，而且以脚下为主通过一脚出球，快速传切，迅速通过中场打对手反击。这套战术理念，给我们带来很多惊喜取得非常不错成绩。2010年2月东亚四强赛上，中国国足3比0大胜韩国国足，并且终结了32年不胜韩国的''恐韩症''，并获得赛事冠军。4个月后，高洪波教练率队在热身赛中1：0战胜全主力出战的法国队。这是国足史上战胜世界强队少有的，这一系列说明高指导战术适合当下的国足球员。

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三.本土教练性价比更好。我们不要买最贵的，买最适合就好了。这句话也适合国足。国足请的这些外教来头都不小，可是除了米卢把国足带进世界杯，其余都是把国足带的羊不是''羊''，马不是''马''，球迷的心看得巴凉、巴凉。意大利名帅里皮在国足执教1003天，领走了天价4.35亿人民币。卡马乔在国足3年时间，税后430万欧元换成人民币5000万。而高洪波教练的年薪是80万人民币。不是我们舍不舍得花钱，而是花得值吗。

总结，国足不是使用了本土教练立马就可以冲出亚洲，打进世界杯的。希望足协给本土教练更多的时间打造一支中国特色的足球队。

本土的教练。给高洪波时间、权力，足协不指手划脚的，我相信最多十年内中国足 球队就能够参加世界杯 。打遍亚洲无敌手、把日本 韩国 踩在脚下

你觉得菜市场的烂菜叶，一块钱一堆的那种，是大酒店的做法好吃还是私家厨房烹饪好呢。好球员需要教练，烂球员随便什么教练

就算找个外星人都没用 天天研究国足那是浪费时间与生命

高水平联赛适合高水平教练，不管是不是本土和洋教练。。。其他都是浮云。。。

请人哭好，没有眼泪。中国的妻情要中国人才会办好。我们的女排，乒乓球，跳水，举重都是中国教炼，他们在国际比赛的成绩，比国足好多了。我觉得还是本地教炼好。

目前还是本土教练带吧。等青训水平高了，可选球员多了，再让高水平教练带。

苏宁人力资源管理的有效手段

从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。

2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。

2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。

苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。苏宁易购的董事长金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。金明先生曾任苏宁交家电（集团）有限公司营销管理中心总监，现任苏宁云商集团董事兼总裁。

在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。

苏宁电器的发展史

苏宁人力资源管理的有效手段

　苏宁的人才观是“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”，秉持着这样的人才观，从1990年开始到2008年，苏宁电器位列于中国民营企业三强，并入选福布斯“亚洲企业50强”。那么苏宁的人力资源管理在苏宁的发展过程中到底起到什么作用，我们一起来看看。下面是我为大家带来的苏宁人力资源管理的有效手段的知识，欢迎阅读。

　苏宁公司人力资源管理发展历程

　纵观苏宁发展历程，苏宁的飞速发展与其人力资源管理发展密不可分，其人力资源管理可以分为三个阶段。

　第一阶段：此时，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。1993年，年轻的苏宁被国有商场等联合打压，苏宁通过淡季提前预订下个销售季度的空调获得较低的进价，在价格上获得优势，使苏宁逐步在激烈的市场竞争中生存下来。此后，大约在20世纪90年代中期，苏宁与家电厂商矛盾凸显出来，主要原因在于家电厂商开始进入零售业，由代销转为直销，苏宁提出品类上要丰富，品牌上要多样，多开门店的指导思想。

　第二阶段：随着时代发展，行业竞争日趋激烈，以及苏宁集团全国扩张战略的实施，从1999年开始，张近东的家族成员开始逐渐淡出管理层，原有家族式的企业管理与分工已经不能适合新的需求，苏宁家族企业的色彩慢慢减弱，一批高学历、有现代管理经验的管理人员开始进入公众视野，领导层开始进行分工，并避免职能交叉与一人多职。现代人力资源管理体系开始逐步形成。

　第三阶段：这一期间苏宁的人力资源管理主要服从公司扩张的战略需求。2002年开始，苏宁集团又开始实施“1200工程”，即每年招收 1200 名应届大学毕业生，以期获取更好更多的人力资源。当时，苏宁仍有许多高层反对这一决策，认为应届大学毕业生没有实战经验，而且培养成本较高，张近东表示“社会上没有我们要的人”，但是应届大学生具有自己的优势，在今天看来，这一看似不明智的举措为苏宁后来的竞争和信息化时代储备了大量的人才，并进一步提高了公司的凝聚力，员工忠诚度大幅提高。

　第四阶段：从2004到2005年，这期间人力资源体系、绩效考核体系、企业文化及相关制度建立完全。苏宁组织结构主要是以顾客为中心的直线职能型和矩阵式相结合的组织结构。苏宁员工总共分为6 个等级，即文员、主管、部长、经理、总监、总裁，每个等级之间有明确的分工和隶属关系。苏宁的绩效考核体系分为两个层面，一个是业务考核，如营销部门主要通过销售量和销售额来评估;另一个层面全方位的考核，以员工的敬业、技能等角度考察，并从上级、平级、下级等各角度全方位获得综合的评价，对员工的`绩效进行评估。据此给予员工不同等级的奖励，每年的获奖比例大概在20%左右。苏宁集团高层以绩效为导向的激励计划为苏宁企业绩效的提高提供了强大动力，进一步增强了苏宁核心团队的事业与凝聚力。同时，在2004年，苏宁开始实施“百名店长工程”专门针对连锁快速发展而产生的店面管理人员缺失的问题，进行员工的招聘和培训。从2005年开始，苏宁计划每年培养储备100到200名优秀的连锁店长。

　此外，苏宁还开始实施“千名维修技术蓝领工程”与“中层管理梯队工程”，“千名维修技术蓝领工程”以建立一套“苏宁维修技术队伍培养模式”，形成一个家电维修人员梯队，提高其服务质量为目标。“中层管理梯队工程”则是苏宁为未来培养储备干部，以确保苏宁持续发展后劲的一个人才建设项目。

　苏宁仍在属于快速发展阶段中的成长型企业，如何进行人力资源管理并开发，如何使得人力资源的管理、开发更符合企业的战略需求，怎样去营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。为此，2007年，SAP-HR系统在苏宁电器正式上线。SAP-HR系统以人为本的全方位人力资源管理功能，和针对不同用户提供的各种必要工具，很好的满足了成长型企业的需求。

　这是苏宁和IBM实施“蓝深计划”后合作完成的第一项管理系统开发工程，同时开辟了苏宁人力资源管理的新时代。这套系统是苏宁和IBM共同在SAP核心系统的基础上，针对苏宁管理需要进行个性化调整开发后的成果，整体耗资近3000万，其主要目的是促使苏宁快速步入信息化管理，进一步以信息促管理的信心，苏宁看到了IT技术运用在企业管理上的巨大前景。苏宁高层表示还会与IBM围绕数据挖掘、企业SOA平台、财务组织优化、会员服务、仓储配送等项目展开进一步合作。

　SAP-HR是基于“以个人为成本效益单元”管理的人力资源系统，包括基础管理层面的组织模块、档案模块、时间管理模块、薪酬模块，员工职业生涯设计层面的招聘模块、培养模块、晋升模块、职业生涯模块。它帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。

　SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面。

　而SAP-HR系统内的员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。

　人员培训发展计划

　经过多年的实践，苏宁摸索出了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：

　其一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和所谓“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。

　其二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。

　其三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。

　同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。

　职业生涯管理

　苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。 并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理 人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过“传、帮、带”帮助新人快 速成长。在新员工入职的第一年，每3个月进行一次定岗评议，及时了解和掌握 新员工的工作情况，表现优秀的可提前转正。员工入职后，公司会为他建立 1-5 年的考核计划，确定各阶段的目标，目前正在编制各类员工的发展路线图。公司 的岗位层级体系为：文员-主管-副部长(相当于小公司部门经理)-部长(相 当于大公司部门经理)-副经理-经理-副总监-总监-副总裁-总裁。

　在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派大学生员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。

　评价及奖励计划

　苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。

　苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。

　在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。

　人才招聘

　苏宁电器的人才观是：人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。

　苏宁电器认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，而不是什么学历、资历或文凭。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。

　对于外部人才，大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。

　苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。

　为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据专业化、个性化原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。

　当然，苏宁也会通过自己的培训体系育人，并遵循干部优先从内部提拔的原则。苏宁在具体落实这个原则时，会形成一个系统的人才梯队计划，在计划上,将清晰显示出人才培养任务和晋升目标,以确保有的放矢选拔、使用人才。

　总结

　通过上述分析，我们可以发现，苏宁人力资源管理的成功在于领导层迅速转变观念，跟上时代步伐，重视人力资源管理规划、招聘、培训与储备，规范管理分配以及人力资源未来发展，有效地激励机制，注重培训体系的建设与培训方法，加强员工对企业文化和企业精神的认同，这也是连锁经营零售型企业在人力资源管理中值得借鉴的地方

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是中国3C电子（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。　是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市，2005 年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。　由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2006年6月，苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市， 2005 年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业实现全流通。2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。　在2006年8月召开的第二届中国证券市场年会上，苏宁电器因为出色的投资收益、投资回报、盈利能力、市场反映和治理能力而获得“最具投资价值上市公司奖”。2006年10月，劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予苏宁电器“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。2006年12月，中国企业社会责任调查发布苏宁电器跻身最具社会责任感企业20强。2007年4月，苏宁电器入选由中华人民共和国民政部、中华全国总工会、共青团中央、中华全国妇女联合会等主办，公益时报社编制的“2007中国慈善排行榜”，荣获“2007十大慈善企业”称号。2007年6月20日，苏宁入选2006“影响中国”十佳上市公司，并在2006最具成长性上市公司榜单中位列第一。2007年8月2日,《福布斯》中文版发布的2007“中国顶尖企业榜”，苏宁电器登上榜首。　公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”等国家级荣誉。 苏宁经营管理之道　由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2006年6月，世界品牌实验室（World Brand Lab）评定“苏宁”品牌价值68.42亿元。2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。 2006年，苏宁电器分别获得“最具投资价值上市公司奖”、2006最具竞争力的上市公司、中国商业科技100强和中国民营企业500强前三甲、“全国就业与社会保障先进民营企业”、2006年最佳企业公众形象奖等荣誉。公司董事长张近东先生被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月20日当选2006CCTV中国经济年度人物。 一、快速发展，上演“苏宁速度”　1、执著一事，专营空调。2、探索连锁，建设终端。3、纵横驰骋，连锁全国。4、五年规划，更高目标。 二、自主创新，引领行业发展　1、连锁全国引领中国家电连锁业高速扩张，苏宁模式成为业界标准。　2、至真至诚，持续提高四大终端服务能力　3、着力建设最先进的商业网络数字化平台　4、实施品牌战略，引领行业稳健发展　5、协同供应，锻造优秀的供应链体系　6、注重质量，树立行业管理运营标杆　7、创新管理，建设务实的企业文化　苏宁电器提出了“制度重于权力，同事重于亲朋”的管理理念，制度规范与情感纽带相结合，成为苏宁电器管理的个性和特色。按照“人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一”的人才理念，苏宁电器不断优化团队整体素质，不拘一格使用人才，为全体员工提供发挥才华的平台。苏宁电器已储备和培养了一大批适应企业发展各层次需求的高质量的人才队伍，为实现“百年苏宁”的目标奠定了坚实的人才基础。

百年苏宁，人才为本。秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，苏宁电器在人才的引进、录用、选拔、培训与激励等方面建立了全套的制度与标准，并陆续制定实施了数十个人才梯队培养计划，覆盖管理与终端的各个岗位。2003年起，苏宁电器成功启动7期专门面向应届毕业生的1200工程，共引进一万多名高素质大学毕业生。为提高员工综合素质与管理能力，苏宁电器建立了多种形式的培训体系，先后在北京、杭州、南京等地建设了现代化、专业化的培训基地，覆盖全体员工的E—Learning系统也成功上线。同时，苏宁电器积极开展外部合作，先后与三星、夏普、西门子、AO史密斯等企业开展双向人才培训计划，打造学习型企业。国家、企业、员工，利益共享。19年来，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，通过缴纳税收、吸纳就业、公益慈善等各种形式不断回馈社会，累计纳税上百亿元，直接吸纳解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万，成为中国解决就业人数最多的民营企业，多次荣获国家、省、市税务部门颁布的纳税先进企业称号。苏宁电器先后在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等方面累计捐赠7亿多元，并创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，将公益事业长期化、制度化、品牌化推进。凭借快速稳健的发展、优秀的业绩和成熟的品牌形象，苏宁电器被政府部门、行业权威机构、管理学界、投资界、传媒机构的一致评定为优秀企业，先后荣获“2006最具竞争力上市公司”、《福布斯》“中国顶尖企业榜”榜首、“2007中国企业管理杰出贡献奖”、“2007中国杰出创新企业奖”、“2007上市公司金牛百强榜首”、“2008中国最佳商业模式榜首”、“改革开放30周年民营企业杰出成就奖”等诸多荣誉。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。苏宁电器将矢志不移，持之以恒，为打造最优秀的连锁服务品牌不懈努力！

张近东就是一个我家门口的小营业员，以前在宁海路百货卖电器，每次贴别人5元，就这么起家的。1990年，张近东辞去固定工作，在南京宁海路一家不起眼的门店里，创办了空调专卖店，开始了个人和苏宁电器的创业历程。1990年12月26日,张近东以10万元自有资金,在南京宁海路租下一个200平方米的门面房,取名为苏宁交家电,专营空调。